HR & Payroll Pulse 2026 -erillisraportti: Henkilöstösuunnittelusta on tullut kiireellinen prioriteetti

Euroopan työmarkkinat kohtaavat vuonna 2026 useita samanaikaisia paineita. Monien yritysten on yhä vaikeampi löytää oikeanlaista osaamista osaajapulan keskellä, samalla kun niiden on vähennettävä henkilöstömääräänsä. Työntekijät, jotka näkevät tiimiensä kutistuvan, joutuvat vastaamaan kasvaviin odotuksiin. Automaatio ja tekoäly muuttavat työn tekemisen tapoja, mikä lisää painetta työskennellä nopeammin ja vähentää kustannuksia.

Nämä ja monet muut tekijät ovat nostaneet henkilöstösuunnittelun kiireelliseksi strategiseksi painopisteeksi. Yritykset tarvitsevat riittävästi henkilöstöä säilyttääkseen tuottavuutensa ja tehokkuutensa haastavassa toimintaympäristössä, jossa vastatuulet voimistuvat nopeasti. Samalla henkilöstötoimenpiteet on optimoitava päivittäisen suunnittelun, palveluiden jatkuvuuden ja kustannustehokkuuden näkökulmasta.

Haasteena on kuitenkin se, että organisaatiot keskittyvät ensisijaisesti välittömiin operatiivisiin paineisiin eivätkä suuntaa riittävästi aikaa ja investointeja pitkän aikavälin strategisiin päätöksiin.

Esimerkiksi tekoäly- ja automaatiotyökalut tarjoavat mahdollisuuksia helpottaa henkilöstösuunnitteluun liittyviä paineita. Näiden teknologioiden täyden hyödyn saavuttaminen edellyttää kuitenkin työn ja työprosessien uudistamista sekä sen arviointia, millaista osaamista organisaatiossa tulevaisuudessa tarvitaan. Tekoäly voi myös auttaa paikkaamaan henkilöstövajeita, mutta juuri tällaisissa tilanteissa henkilöstösuunnittelun merkitys korostuu entisestään.

Tässä erillisraportissa tarkastellaan vuoden 2026 HR & Payroll Pulse -tutkimuksen aineiston pohjalta henkilöstösuunnittelun trendejä ja haasteita yksityiskohtaisemmin Euroopan tasolla. Artikkeli tarjoaa näkemyksiä siitä, miten organisaatiot suhtautuvat henkilöstösuunnitteluun tällä hetkellä sekä mitä henkilöstöjohdon tulisi tehdä vahvistaakseen työvoimaansa ja varautuakseen tulevaisuuteen.

Keskeiset havainnot

1. Henkilöstösuunnittelusta on tullut kiireellinen prioriteetti, vaikka monet organisaatiot pitävät sitä edelleen ensisijaisesti resurssien riittävyyteen liittyvänä kysymyksenä. HR-johtajien mukaan henkilöstösuunnittelu on ratkaisevan tärkeää riittävän henkilöstömäärän varmistamiseksi (48 %), henkilöstökustannusten optimoinniksi (40 %) sekä toiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi (39 %). 
2. Painopiste on siirtymässä henkilöstömäärästä osaamiseen. Osaamislähtöiseen työvoiman johtamiseen kohdistuvasta kiinnostuksesta ja valmiudesta huolimatta käytännön toteutus on vielä kesken. Vain 27 % organisaatioista keskittyy suunnittelussaan ensisijaisesti osaamiseen, kun taas 43 % yhdistää edelleen roolit ja osaamiset henkilöstösuunnittelussa. 
3. Yritykset hyödyntävät yhä enemmän skenaariosuunnittelua, mutta silti joka kolmas organisaatio ei sovita henkilöstösuunnitelmiaan yhteen liiketoimintastrategiansa kanssa. 
4. Sisäinen liikkuvuus on edelleen merkittävä haaste. Vaikka se lisää organisaation kykyä sopeutua muutoksiin ja tuottaa strategista arvoa, vain joka kolmas työntekijä kokee sisäisen siirtymisen organisaation sisällä helpoksi. 
5. Strategisesta henkilöstösuunnittelusta on tulossa keskeinen osaamisalue sekä HR- että muille johtajille. Lähes puolet (47 %) HR-johtajista pitää sitä tärkeimpien tulevaisuuden osaamistarpeiden joukossa.

Ennen tutkimustulosten tarkastelua on tärkeää erottaa toisistaan strateginen henkilöstösuunnittelu ja operatiivinen henkilöstösuunnittelu. Yritykset sekoittavat nämä kaksi käsitettä usein keskenään, mikä voi heikentää parhaidenkin kehityshankkeiden vaikuttavuutta.

Operatiivinen henkilöstösuunnittelu keskittyy työvuorojen, resurssien ja nykyisen kapasiteetin hallintaan. Strateginen henkilöstösuunnittelu puolestaan tarkastelee tulevaa kapasiteettia, osaamistarpeita ja työvoiman pitkän aikavälin kehittämistä.

Organisaatioiden on vahvistettava molempia osa-alueita, mutta samalla ymmärrettävä niiden välinen ero, jotta aikaa, resursseja ja investointeja voidaan kohdentaa tarkoituksenmukaisesti kumpaankin toisiinsa liittyvään kokonaisuuteen.

Yritykset eri puolilla Eurooppaa pitävät henkilöstösuunnittelun kehittämistä yhä tärkeämpänä vuonna 2026. Vielä viime vuonna henkilöstösuunnittelu sijoittui HR-johtajien ja henkilöstöosastojen näkökulmasta vasta yhdenneksitoista kiireellisimpien haasteiden joukkoon. Nyt se kuuluu jo kymmenen kärkeen: 18,7 prosenttia organisaatioista nostaa sen viiden suurimman haasteensa joukkoon, mikä tekee siitä kokonaisvertailussa seitsemänneksi merkittävimmän HR-haasteen.

Vaikka esimerkiksi työntekijöiden hyvinvointi ja työntekijäkokemus sijoittuvat edelleen korkeammalle tärkeysjärjestyksessä, henkilöstösuunnittelu erottuu muista keskeisistä haasteista erityisesti kasvavan merkityksensä vuoksi, kun monien muiden HR-haasteiden painoarvo on viime vuodesta hieman vähentynyt. 

Kuinka tärkeää henkilöstösuunnittelu on vuonna 2026?

• 51 % pitää sitä erittäin tärkeänä
• 35 % pitää sitä kohtalaisen tärkeänä
• 13 % pitää sitä vähän tai ei lainkaan tärkeänä 

On selvää, että valtaosa eurooppalaisista organisaatioista nostaa henkilöstösuunnittelun strategisten painopisteidensä kärkeen, mutta syyt sen taustalla vaihtelevat.

Kaksi yleisintä syytä liittyvät kiireellisiin tarpeisiin varmistaa riittävä henkilöstömäärä sekä pitää kustannukset hallinnassa. Lähes puolet (48,2 %) organisaatioista kertoo, että riittävän henkilöstöresurssin ja tehokkaan työvuoro- ja resurssisuunnittelun varmistaminen on keskeinen syy henkilöstösuunnittelun priorisointiin. Noin joka kolmas (33,8 %) mainitsee osaajapulan ja kasvavan henkilöstön vaihtuvuuden merkittävinä tekijöinä.

Viisi tärkeintä syytä, miksi henkilöstösuunnittelu on kiireellinen kysymys vuonna 2026:

1. Riittävän henkilöstömäärän varmistaminen ja työvuorojen tehokas suunnittelu 48,2 %
2. Henkilöstökustannusten optimointi 40,1 %
3. Palvelun jatkuvuuden ja asiakaskokemuksen parantaminen 39,2 %
4. Osaajapula ja kasvava henkilöstön vaihtuvuus 33,8 %
5. Lainsäädännöllisten ja compliance-vaatimusten täyttäminen 31,2 %

Yritykset korostavat myös tarvetta löytää oikea tasapaino vakituisen ja joustavan työvoiman välillä, sopeutua hybridityön toimintamalleihin sekä valmistautua tekoälyn hyödyntämiseen. Näitä pidetään keskeisinä syinä siirtyä kohti entistä systemaattisempaa ja vahvempaa henkilöstösuunnittelua.

Merkittävä osa organisaatioista nostaa esiin myös strategisen henkilöstösuunnittelun kasvavan merkityksen HR-ammattilaisten urakehitykselle. Lähes puolet (47,4 %) vastaajista arvioi, että strateginen henkilöstösuunnittelu on HR-ammattilaisille välttämätön osaamisalue nyt ja tulevaisuudessa.

Alla oleva graafi esittelee HR-johtajien tärkeimmät osaamisalueet vuonna 2026 tutkimukseen vastanneiden mukaan.

Yksi henkilöstösuunnittelun merkittävimmistä trendeistä on siirtymä pois perinteisestä tehtävä- ja roolikeskeisestä ajattelusta kohti osaamis- ja kyvykkyyslähtöistä suunnittelua. Vaikka eri puolilla Eurooppaa on edelleen yrityksiä, jotka rakentavat henkilöstösuunnittelunsa ensisijaisesti henkilöstömäärän ja tarkasti määriteltyjen tehtävänimikkeiden varaan, ajattelutapa on muuttumassa. Yhä useammat organisaatiot tarkastelevat työvoiman tarpeita sen perusteella, mitä työtä on tehtävä ja millaista osaamista sen toteuttaminen edellyttää.

Yli puolet organisaatioista siirtyy osaamis- ja kyvykkyyslähtöiseen henkilöstösuunnitteluun:

• 55,3 % organisaatioista kertoo siirtävänsä henkilöstösuunnittelun painopistettä tehtävänimikkeistä osaamiseen ja kyvykkyyksiin. 
• 61,3 % arvioi tietävänsä, mitä osaamista ne tarvitsevat seuraavien kahden–kolmen vuoden aikana. 

Tulokset viittaavat siihen, että yritykset etsivät uusia tapoja parantaa tuottavuuttaan. Ne keskittyvät ensin liiketoiminnan tavoitteisiin ja pohtivat sen jälkeen, millaiset tehtävät, osaamiset ja strategiset toimenpiteet auttavat saavuttamaan nämä tavoitteet. Työn organisointi osaamisten ympärille auttaa myös tunnistamaan, mikä on liiketoiminnan kannalta aidosti kriittistä juuri nyt ja millaisia osaamistarpeita tulevina vuosina on odotettavissa.

Kun tavoitteet määritellään selkeästi, voidaan samalla tunnistaa tarvittavat osaamiset ja kyvykkyydet sen sijaan, että keskityttäisiin yksinomaan perinteisiin tehtävänimikkeisiin. Samalla herää kuitenkin kysymys siitä, kuvaavatko tutkimustulokset yritysten jo toteuttamia toimenpiteitä vai ovatko monet organisaatiot edelleen vasta tämän muutoksen suunnitteluvaiheessa.

SD Worx Research Instituten analyysin perusteella näyttää siltä, että yritykset suhtautuvat innokkaasti osaamislähtöisen organisaation mahdollisuuksiin. Johtajat ilmaisevat nopeasti aikomuksensa toteuttaa tämä muutos, mikä osoittaa, että he ymmärtävät sen arvon ja keskustelevat aktiivisesti tavoista, joilla osaamista voidaan hyödyntää tehokkaammin. Tutkimustulokset saattavat kuitenkin yliarvioida konkreettista edistymistä.

Henkilöstösuunnittelu tänään: aikomusten ja toteutuksen välinen kuilu

Vaikka monet organisaatiot osoittavat vahvaa halua siirtyä tehtävä- ja roolikeskeisestä ajattelusta osaamisperusteiseen henkilöstösuunnitteluun ja monet kertovat muutoksen olevan jo käynnissä, nykytilanne on todellisuudessa monisyisempi.

Tällä hetkellä organisaatioiden lähestymistavat operatiiviseen ja strategiseen henkilöstösuunnitteluun vaihtelevat huomattavasti. Suurin osa yrityksistä hyödyntää henkilöstösuunnittelussa jonkinlaista systemaattista rakennetta, mutta osa toimii edelleen tilanteen mukaan ilman selkeitä prosesseja. Hieman yli viisi prosenttia organisaatioista ilmoittaa, ettei niillä ole tänä vuonna lainkaan määriteltyä henkilöstösuunnittelun toimintamallia.

Kuinka suuri osuus eurooppalaisista organisaatioista hyödyntää jäsenneltyä henkilöstösuunnittelua?

• 20,7 % – Pääasiassa operatiivista henkilöstösuunnittelua (lyhyen aikavälin henkilöstöresurssit ja työvuorosuunnittelu). 
• 29,0 % – Pääasiassa strategista henkilöstösuunnittelua (tulevat työvoimatarpeet, osaamis- ja kyvykkyyssuunnittelu). 
• 32,9 % – Sekä operatiivista että strategista henkilöstösuunnittelua. 
• 12,1 % – Suunnittelu on epämuodollista tai tapahtuu tapauskohtaisesti. 
• 5,3 % – Organisaatiossa ei tehdä henkilöstösuunnittelua lainkaan. 

Organisaatiot rakentavat henkilöstösuunnitteluaan sekä strategisella että operatiivisella tasolla pääosin yhdistämällä tehtäväroolit ja osaamisperusteisen lähestymistavan. Yritysten välillä on melko tasainen jakauma niiden organisaatioiden välillä, jotka suunnittelevat työvoimaansa ensisijaisesti tehtäväroolien pohjalta, ja niiden, jotka painottavat osaamista ja kyvykkyyksiä. Lisäksi 6,6 prosenttia yrityksistä kertoo, ettei niillä ole käytössään lainkaan jäsenneltyä henkilöstösuunnittelua (ks. graafi alla). 

Tärkeä lisänäkökulma on se, kokevatko organisaatiot henkilöstömääränsä riittäväksi ja miten työntekijät itse kokevat meneillään olevan muutoksen. Hieman yli puolet yrityksistä (52,1 %) ilmoittaa kärsivänsä henkilöstövajeesta, joka vaikeuttaa kaikkien tarvittavien työtehtävien hoitamista.

Lisäksi keskeinen kysymys on, kuinka hyvin henkilöstösuunnittelu on linjassa organisaation laajemman liiketoimintastrategian kanssa.

• 64 % organisaatioista sovittaa henkilöstösuunnittelun yhteen liiketoimintastrategian ja tulevaisuuden kasvutavoitteiden kanssa. 
• 54 % hyödyntää skenaariosuunnittelua ennakoidakseen tulevia työvoimatarpeita ja niihin liittyviä haasteita. 
• 52 % sisällyttää henkilöstösuunnitteluun myös ulkoisen ja joustavan työvoiman, kuten freelancerit, konsultit, alihankkijat ja määräaikaiset työntekijät sen sijaan, että niitä käsiteltäisiin erillisinä kokonaisuuksina. 

Kaiken kaikkiaan tulokset viittaavat siihen, että sekä HR-johtajat että muut liiketoiminnan päätöksentekijät tunnistavat henkilöstösuunnittelun merkityksen, ja sen painoarvo kasvaa jatkuvasti. Strateginen henkilöstösuunnittelu on siis noussut keskeiseksi liiketoimintakysymykseksi, vaikka organisaatioiden kypsyys sen käytännön toteuttamisessa vaihtelee edelleen huomattavasti.

Organisaation nykyisen osaamisen hyödyntäminen ja henkilöstön siirtäminen uusiin tehtäviin on usein nopeampaa ja lähes aina kustannustehokkaampaa kuin uusien työntekijöiden rekrytointi. Osaajapula on todellinen ilmiö, ja rekrytointiin liittyy omat haasteensa. Työvoiman joustavuutta ja mukautumiskykyä lisäävä toimintamalli voi tarjota sekä lyhyen että pitkän aikavälin ratkaisun siihen, että oikeat ihmiset saadaan oikeisiin tehtäviin silloin, kun tarve syntyy.

Käytännössä sisäisen liikkuvuuden mahdollistaminen laajassa mittakaavassa on kuitenkin huomattavasti haastavampaa kuin miltä se teoriassa kuulostaa. Liiallinen henkilöstön siirtely voi heikentää tehokkuutta ja tuottavuutta. Lisäksi esihenkilöt saattavat haluta pitää kiinni parhaista osaajistaan, samalla kun organisaation johto voi nähdä laajan liikkuvuuden riskinä toiminnan jatkuvuudelle.

”Sisäinen liikkuvuus toimii vain silloin, kun HR-johtajat tai muut näistä aloitteista vastaavat henkilöt suunnittelevat sen kurinalaisesti. Organisaatio tarvitsee riittävästi liikkuvuutta vapauttaakseen osaamispotentiaalia ja luodakseen uramahdollisuuksia, mutta samalla tarvitaan myös selkeät pelisäännöt toiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi. Kyse on siitä, että ymmärretään, kuinka paljon henkilöstön kiertoa liiketoiminta pystyy kestämään, ja että sitä johdetaan tietoisesti ja hallitusti”, sanoo SD Worxin tutkija ja konsultti Jan Laurijssen.

Vaikka toimivan ja laajasti skaalautuvan sisäisen liikkuvuuden rakentaminen on sekä operatiivisesti että strategisesti haastavaa, sen hyödyt ovat usein riskejä suuremmat. Tämä korostuu erityisesti tilanteessa, jossa monet työntekijät kokevat pystyvänsä antamaan työnantajalleen nykyistä enemmän.

Työntekijät suhtautuvat todennäköisesti myönteisesti myös uusiin etenemis- ja kehittymismahdollisuuksiin, etenkin jos niiden hyödyntäminen ei edellytä työpaikan vaihtamista organisaatiosta toiseen oman osaamisen näyttämiseksi.

HR & Payroll Pulse 2026 -tutkimuksen mukaan:

• 46 % työntekijöistä kokee, että heidän osaamistaan ja potentiaaliaan hyödynnetään täysimääräisesti nykyisessä tehtävässä. 
• 41 % näkee mahdollisuuksia kehittyä tai siirtyä uusiin tehtäviin nykyisen organisaationsa sisällä. 
• 34 % kertoo, että heidän organisaationsa tekee sisäisten tehtävien, roolien tai projektien löytämisestä ja niihin hakeutumisesta helppoa silloin, kun ne vastaavat työntekijän osaamista ja kiinnostuksen kohteita. 

On myönteinen signaali, että lähes puolet työntekijöistä kokee työskentelevänsä täydessä potentiaalissaan. Samalla tulokset osoittavat, että suuri joukko työntekijöitä haluaisi tehdä enemmän, kehittyä laajemmin tai hyödyntää osaamistaan nykyistä paremmin. Kun organisaatiot purkavat sisäisiä rakenteellisia ja teknisiä esteitä, niiden on huomattavasti helpompi hyödyntää joustavamman ja liikkuvamman sisäisen työvoiman tarjoamia etuja.

Lähes puolet työntekijöistä (46 %) pitää oman tiiminsä työn suunnittelua tehokkaana ja hyvin organisoituna. Lisäksi 42 % kertoo, että heidän organisaationsa tarjoaa työn suunnittelua tukevia työkaluja ja järjestelmiä. Eurooppalaiset organisaatiot voisivat saada nykyisistä tiimeistään huomattavasti enemmän tuottavuutta ja liiketoiminnallista arvoa ratkaisemalla näitä operatiivisia haasteita. Samalla henkilöstöön liittyvät kysymykset tulisi nähdä kiinteänä osana liiketoimintastrategiaa eikä siitä irrallisena toimintona.

Pulse-tutkimuksen perusteella on selvää, että yritykset pyrkivät nostamaan henkilöstösuunnittelunsa uudelle tasolle. Vuonna 2026 organisaatiot kohtaavat kasvavia kustannus- ja jatkuvuusriskejä monien samanaikaisten paineiden vuoksi. HR-johtajat ja heidän tiiminsä eivät kuitenkaan pysty vastaamaan näihin haasteisiin yksin.

Tällä hetkellä 61 % HR:n ja muiden toimintojen johtajista kertoo, että heillä on käytössään henkilöstökapasiteetin tehokkaaseen suunnitteluun tarvittavat työkalut ja data. Tämä tarkoittaa kuitenkin myös sitä, että merkittävä kehityskuilu on edelleen olemassa. Sen umpeen kuromisessa automaatio, tekoälyratkaisut ja vahva tiedolla johtamisen malli voivat olla ratkaisevassa roolissa.

Koska strategisen henkilöstösuunnittelun toteuttaminen käytännössä on monimutkainen tehtävä, yhä useammat organisaatiot hyödyntävät tekoälyä ja automaatiota tehdäkseen muutoksesta nopeamman ja helpommin hallittavan.

Tekoäly voi muun muassa parantaa ennustamista, optimoida työvuoro- ja resurssisuunnittelua sekä tukea osaamisen kehittämistä. Siksi ei ole yllättävää, että teknologia integroidaan nopeasti osaksi eurooppalaisten organisaatioiden toimintatapoja.

Tekoäly henkilöstösuunnittelussa HR:n keskeisenä prioriteettina

Viisi tärkeintä aluetta, joilla tekoälyn käyttö on ensisijaisen tärkeää:

• Työajanhallinta 31,3 %
• Raportointi ja analytiikka 28,2 %
• Palkkahallinto 27,2 %
• Resurssi- ja työvuorosuunnittelu 26,9 %
• Osaamisen kehittäminen 25,3 %

Organisaatiot eivät välttämättä näe tekoälyä ja automaatiota ihmisten täydellisenä korvaajana. Monissa tapauksissa tekoälyä hyödynnetään ennen kaikkea työntekijäkokemuksen parantamiseen. Noin joka viides organisaatio (19,9 %) priorisoi tekoälyn käyttöä työntekijöiden hyvinvoinnin ja mielenterveyden tukemisessa, ja 15,1 % näkee tekoälyn keinona edistää monimuotoisuutta ja inkluusiota.

Suurin osa organisaatioista katsoo tällä hetkellä, että henkilöstösuunnittelun paras toteutustapa perustuu ihmisten ja teknologian tasapainoiseen yhteistyöhön. Vain noin joka neljäs organisaatio (26 %) pitää täysin automatisoitua henkilöstösuunnittelua ihanteellisena ratkaisuna. Ihmisillä on edelleen keskeinen rooli henkilöstösuunnittelussa, eikä tätä merkitystä ole yrityksissä unohdettu.

Ihmisten ja automaation ihanteellisen tasapainon löytäminen

Minkälaisen tasapainon tulisi vallita automaation ja ihmisen osallistumisen välillä työvoimasuunnittelussa?

• 26 % täysin automatisoitu
• 39 % ihmiset + teknologia
• 35 % täysin ihmisten hoitama

Oikean tasapainon saavuttaminen ihmisten ja generatiiviseen tekoälyyn perustuvien avustajien välillä edellyttää myös syvällistä ymmärrystä niistä tehtävistä ja osaamisista, joiden varassa organisaation toiminta käytännössä rakentuu. Kun yhä useammat yritykset siirtyvät kohti joustavampia työvoimamalleja, henkilöstöjohtamisen painopiste siirtyy entistä enemmän siihen, mitä osaamista tarvitaan, miten osaamistarpeet muuttuvat ajan myötä ja millaiset tehtävät liittyvät kuhunkin osaamiseen.

Moderni henkilöstöarkkitehtuuri ei enää perustu ensisijaisesti tehtävänimikkeisiin. Sen sijaan se rakentuu tehtävien, osaamisten, henkilökohtaisten vahvuuksien, työskentelytapojen sekä näiden optimaalisen yhdistämisen ympärille. Tällöin keskeinen kysymys ei enää ole: ” Kuka pystyy hoitamaan tehtävän?”, vaan pikemminkin ”Kuka sopii parhaiten tähän tilanteeseen tai kontekstiin?”

Samalla luovutaan jäykästä tehtäväroolien luokittelusta, jotta tiettyjä tehtäviä voidaan automatisoida helpommin ja samalla antaa ihmisille heidän taitoihinsa ja tavoitteisiinsa sopivia tehtäviä. Tasapainon tavoitteena ei ole vähentää ihmisten merkitystä, vaan vahvistaa heidän kykyään hallita monimutkaisia tilanteita ja luoda lisäarvoa. Vaikka teknologia tukee päätöksentekoa ja työn organisointia, harkintakyky ja arviointi säilyvät edelleen ihmisten vastuulla.

"Puhumme paljon taidoista, mutta kyse ei ole pelkästään niistä. Kyse on myös organisaation sielusta. Älkää koskaan kadottako sitä. Älkää koskaan unohtako ihmisiä. Jopa niin yksinkertainen asia kuin ymmärrys siitä, missä ihmiset työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa, voi vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Pidetään huoli siitä, että säilytämme tuon sielun kaikessa, mitä teemme. Se tekee asioista hieman haastavampia, mutta myös merkityksellisempiä", sanoo Jan Van Autreve, CEO, Protime (osa SD Worx -konsernia).

Henkilöstösuunnittelu ei ole enää eurooppalaisille yrityksille valinnainen lisätoiminto, vaan liiketoiminnan kannalta välttämätön kyvykkyys. Monet työntekijät kokevat pystyvänsä antamaan nykyistä enemmän, samalla kun teknologinen kehitys vaatii entistä älykkäämpiä ja joustavampia tapoja kohdentaa osaamista eri tehtäviin ja rooleihin.

Huolellisesti laadittu henkilöstösuunnitelma, joka on linjassa kaikkien keskeisten liiketoimintatoimintojen kanssa ja rakentuu yhteisten tavoitteiden varaan, auttaa organisaatiota toimimaan tehokkaasti, läpinäkyvästi ja kestävästi. Työvoima ei ole staattinen resurssi, vaan elävä ekosysteemi, joka tarvitsee jatkuvaa kehittämistä, ylläpitoa ja investointeja.

Henkilöstösuunnittelun optimointi on vain yksi niistä haasteista, joiden kanssa HR-johtajat kamppailevat vuonna 2026. HR & Payroll Pulse 2026 -tutkimus tarkastelee tätä sekä muita henkilöstöjohtamiseen, työvoiman hallintaan ja strategiseen päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kysymyksiä, jotka vaikuttavat eurooppalaisiin organisaatioihin nyt ja tulevina vuosina.